Good morning, I´m VJ. Su nombre es Vyomesh Joshi, pero todos le llaman por sus iniciales. VJ (pronúnciese viyay). Dirige un negocio de 20.000 millones de euros que, si fuera una empresa autónoma, estaría entre las 100 primeras del mundo. Pero no es una empresa autónoma, sino una de las tres divisiones de Hewlett-Packard, que a su vez ocupa la undécima posición en el ranking. El contexto de este diálogo fue la presentación europea de la estrategia que la división Imaging and Printing Group (IPG, que VJ dirige desde el 2002) para el próximo año fiscal. Era obvio que la conversación empezaría por preguntarle acerca del sobresalto en el que ha vivido HP durante el último año y medio.
- Vyomesh Joshi
Usted ha trabajado en HP durante 30 años. ¿Qué sensación le produce esta sucesión de cambios traumáticos de los últimos meses?
En efecto, entré en Hewlett-Packard como ingeniero en 1980, y en España he colaborado en actividades de I+D con nuestro centro de Sant Cugat, que ahora tiene la responsabilidad mundial sobre los productos para gran formato. En cuanto a su pregunta, no voy a negar que los movimientos recientes han sido duros de encajar para los empleados de la compañía, pero nuestro papel como directivos es mantener alta la moral e intacta la motivación. En lo que toca a la división IPG, le aseguro que no ha sufrido ningún trauma, ni hay cambios en la estrategia.
Vale, pues entonces le preguntaré por la estrategia 2012
Básicamente, se trata de liderar el mercado en su evolución desde la impresión analógica a la digital, del PC a la impresión conectada a la Web, y de expandir nuestro negocio con las empresas a través de soluciones de gestión de documentos y de servicios de impresión gestionados.
[…] pero en este momento, está sobre la mesa la eventual segregación de la división de sistemas personales (PSG), mientras la que usted dirige (IPG) es intocable. ¿Es que para la compañía son más importantes las impresoras que los PC?
No se trata de eso. En IPG tenemos un catálogo que ofrece todas las opciones, y la mayoría de nuestras impresoras se conectan a un PC, pero también las hay que pueden acceder directamente a internet, o imprimir desde cualquier dispositivo conectado, particularmente los móviles. Hubo un tiempo en que las dos divisiones fueron una sola, y hoy siguen trabajando muy cercanas. La dimensión organizativa es un asunto diferente.
¿En qué punto se encuentra esa estrategia? ¿Ha sido entendida por el mercado?
Hemos vendido más de 10 millones de impresoras conectadas a la Web, y vamos a vender 50 millones antes de finales del 2012. Me parece un primer signo de que el mercado nos ha entendido. En segundo lugar, las empresas quieren optimizar su flujo de documentos, y luego está lo que llamamos el paso de átomos a bits, y de bits a átomos: los trabajos de impresión se están moviendo del mundo físico al virtual, pero también del mundo virtual al real. Hoy, con los productos de HP es posible imprimir sobre casi cualquier material, escanear objetos en 3D y presentar objetos impresos en 3D. Por su lado, el mercado de artes gráficas está acelerando su digitalización […]
¿Cuáles son las sinergias entre esta división y el resto de la compañía?
Por un lado, HP es una empresa que está en condiciones de ofrecer arquitecturas de cloud computing, lo que es muy relevante para nosotros, porque nos da una base de software, de seguridad, además de marca y mercado. Por otro, IPG aporta al negocio de HP sus aplicaciones de cloud, tanto para acceder a ´la nube` desde el universo de papel como a la inversa, para sustituir papel por servicios en ´la nube`. En ambos sentidos, hay fuertes sinergias.
¿Podría resumir las grandes líneas del modelo de negocio?
Sabemos que en los próximos años los contenidos imprimibles se triplicarán y los digitales se van a multiplicar por 10. Es una gran oportunidad para nosotros y para los competidores. Por nuestra parte, vamos a responder a ese crecimiento contribuyendo a que imprimir sea un acto racional; así es como entendemos el salto de lo analógico a lo digital. En el segmento de consumo, queremos que esté al alcance del mayor número de usuarios: el precio de entrada de nuestras impresoras e-print es de 79 euros. El siguiente objetivo es conseguir bajar los costes de la tinta.
[…] sería bien recibido por los usuarios, se lo aseguro.
[risas] Ahí entra nuestro trabajo de innovación. Desarrollamos cada año una media de 800 patentes, y tenemos una cartera de 14.700, la mitad de las cuales están relacionadas con la mejora de los consumibles, su coste, la reducción del impacto ambiental… y la bajada de precios.
¿Cuál es su visión de los mercados europeos en estas circunstancias?
Claramente, la crisis económica nos afecta, pero en Europa tenemos que distinguir entre los mercados del centro y del este, entre ellos Rusia, que siguen creciendo, y los mercados maduros, entre los que está España, donde la penetración es muy alta; en estos ponemos el acento en las posibilidades que ofrecen la digitalización y la conexión a internet.
HP ha reunido aquí, en Dublin, a lo más conspicuo del canal de distribución en Europa ¿cuál es su mensaje?
A nuestro modo de ver, así como nosotros estamos transformando nuestro negocio, los minoristas tienen que transformar el suyo por las mismas razones. Se trata de pasar de la venta de un catálogo de impresoras, que era lo que se hacía hasta ahora, a acompañar al consumidor en una experiencia distinta, esta es la auténtica transformación que tiene que acometer el canal. Los distribuidores que trabajan con empresas no pueden continuar moviendo cajas, como si nada hubiera cambiado en la demanda: necesitan adaptarse para ofrecer soluciones y servicios cloud. Su fuerza de ventas, que hasta ahora ha vendido software, tiene que estar preparada para vender software y soluciones.
¿Cómo ve el futuro de IPG a cinco años vista?
Estamos convencidos de que dentro de cinco años no venderemos sólo hardware y consumibles, sino también software y soluciones, y a esa convicción se debe el cambio del modelo de negocio.
¿Y a diez años vista? ¿Volverá a duplicar el beneficio?
Mi vista no da para tanto [risas]. He respondido sobre los próximos cinco años porque, en términos estratégicos, es un horizonte cercano. Más allá, lo único que puedo decir es que si seguimos innovando para resolver los problemas de los clientes, podremos crecer al mismo ritmo.